De strategie werkbaar maken

In mijn vorige post vertelde ik wat ik bedoel met strategie en hoe ik tot mijn begrip gekomen ben. In deze post wil ik meer vertellen over de strategische werktuigen waar ik ervaring mee heb. Deze werktuigen helpen om de strategie tastbaar te maken en te verankeren binnen de organisatie. Ik ga in op drie diensten die ik in de afgelopen jaren heb geleverd: het analytisch model, implementatie en advies.

Analytisch model

Een analytisch model is een praktische oplossing voor een specifieke uitdaging. De oplossing begint vanuit de strategische doelstellingen van een organisatie en vertaalt die naar formules. Deze formules borg ik vaak eerst in een Excel-model; vervolgens kan dit model ingezet worden in andere tools, bijvoorbeeld Business Intelligence-programma’s.

Ik sprak ooit met de manager van een klantenserviceafdeling. Hij moest zijn begroting voor volgend jaar opstellen. Ik vroeg hem of hij mij kon vertellen wat volgend jaar zijn kosten zouden zijn. “Dat kan eigenlijk niet.”

Maar hij kon het wel, hij had alleen het juiste gereedschap nodig. Hij wist precies waarom klanten contact opnamen met zijn afdeling: omdat ze vragen hadden over hun bestelling. Hij wist ook te vertellen wat de redenen waren om contact op te nemen met de klantenservice, en hij had ook ideeën om het contactvolume terug te brengen. De strategie was er al; die moest alleen nog vertaald te worden naar een model. Op basis van de verwachte verkopen is in te schatten hoe groot het contactvolume gaat zijn. Daarop kan begroot en gepland worden.

Deze manager kreeg van mij het gereedschap in handen om te meten hoe zijn afdeling presteerde en om in te kunnen schatten waar zijn voorgestelde oplossingen het verschil zouden maken. Het analytisch model berekende voor hem hoeveel waarde dit zou opleveren.

Een analytisch model helpt om een brug te slaan tussen de strategie en de cijfers. Ik heb hiermee meerdere organisaties kunnen helpen om de volgende vragen te beantwoorden:

• Moet ik dit project wel of niet oppakken?

• Welke leverancier moet ik kiezen?

• Hoe gunstig is dit nieuwe contract met een grote leverancier in verschillende scenario’s?

Implementatie

Implementatie is de strategie beleggen in de systemen van de organisatie. We hebben het dan meestal over Business Intelligence-programma’s (BI). Dat zijn programma’s waarmee je niet eenmalig een rapport maakt, maar die rapporteren op basis van terugkerende data.

Er zijn een hoop tests nodig om te bepalen of je BI-programma laat zien wat je wilt zien. In een PowerPoint kun je altijd nog een handmatige aanpassing doen als iets er niet goed staat; in een BI-programma moet alles aan het begin al kloppen.

Maar wat doe je als de aannames nog onzeker zijn? Als je een toekomstige geldstroom wilt becijferen? Of als je moet kiezen tussen ongelijke alternatieven?

Mijn werkwijze is om eerst de strategie en het analytisch model te begrijpen en dit vervolgens te vertalen naar concrete instructies waar de technische mensen mee aan de slag kunnen. Zo krijgt een organisatie meer inzicht in bijvoorbeeld de sales. Niet meer alleen hoeveel er verkocht is, maar ook hoeveel klanten bezocht zijn en hoe de conversie was.

Ik heb dit bij meerdere organisaties uitgevoerd, onder andere om de financiële rapportage in BI te kunnen doen. Voor één organisatie bouwde ik het hele sales proces in BI op, om bij elke stap te kunnen zien wat goed ging en wat beter zou kunnen. Dit maakte het mogelijk om strategische aannames expliciet te maken als terugkerend onderdeel van het werk.

Een goede implementatie biedt een accurate weergave van hoe de strategie werkt. Strategische aannames kunnen (cijfermatig) expliciet worden gemaakt als terugkerend onderdeel van het werk.

Onderzoek en advies

Vaak vragen opdrachtgevers niet om een analytisch model of een implementatie maar om advies. Dit neemt bijvoorbeeld de vorm aan van een business case: wat gaat het ons opleveren en kosten om met dit nieuwe product te beginnen? De verwachte output is doorgaans cijfermatig, maar ik begin altijd met de strategie achter de cijfers. Ik neem daarbij een aantal principes in acht:

• Uitzoomen: hoe verhoudt deze vraag zich tot de strategie voor de komende 5 jaar?

• Doorvragen: welke aannames zitten er in de vraag besloten? Kunnen we deze expliciet maken?

• Aansluiten: hoe verhoudt deze vraag zich tot de afdelingsbegroting? En tot de begroting voor volgend jaar? En het plan voor de komende 5 jaar? Tellen de delen op tot het juiste totaal?

• Verticaal bewegen: sluit de strategische analyse aan op het tactische niveau? Als er meer geld beschikbaar is ter versterking van het werkproces, wordt dat dan ook zo ervaren op de werkvloer? Komen mensen met nieuwe ideeën?

Als je zo cijfers en verhalen met elkaar in verband brengt, voelt het soms als schaken op meerdere borden: sprongen in de tijd, tactisch en strategisch niveau, implementeren en modelleren. Het mooiste van mijn bijdrage is als ik niet alleen tegelijkertijd meerdere zaken kan overzien, maar deze ook op elkaar kan laten aansluiten.

Voor de klant brengt het doorgaans enorm veel inzicht en tegelijk rust: er is zowel op de korte als de lange termijn, langs alle lijnen van de organisatie, structuur.